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[閑聊扯淡]做網站前,這幾個問題你想通了嗎?

4250runtaoy贵州体彩网發表于:2015-08-08 11:21:31

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1、目的、目標是什么

目的和目標并不一樣。舉個簡單的例子,跑步的目的往往是為了健身,但目標可能是速度,也可能是距離。盡管目標不一定與目的一致,卻要努力讓目標服從于目的,并直接體現目的。

德魯克在《管理:使命、責任與實務》一書中寫道,“企業(生意)的目的只有一個有效的定義:創造顧客”(Thereisonlyonevaliddefinitionofbusinesspurpose:tocreateacustomer)。

這個洞察無疑是非常深刻的,但略略有些抽象。更重要的是,人們經常會背離這個目的,否則,企業界就不會有那么多所謂“破壞性創新”之類的故事了。

使得企業背離“創造顧客”這個“偉光正”目的的原因在于:組織中,人們的目的不同,目標各異。對創業者來說,在問“企業的目的是什么”之前,要先問問創業者及合伙人的目的和目標各是什么。

2、機會是什么、在哪里

我們不是要進行所謂的SWOT分析。不是它無用,而是它要的信息太多。

分析、識別機會卻是必要的,因為“成功的創新者都非常保守,可他們必須如此。因為他們并不‘注重冒險’,他們非常‘強調機遇’”。德魯克在《創新與企業家精神》一書中列舉了機會的七大來源:

3、能做什么

有一種理論指出,“資源決定戰略,戰略決定結構”。它仍然是正確的,但適用環境發生了一些變化:首先,互聯網提供了大量的認知盈余和免費資源(比如開源軟件);其次,獲取資源的范圍發生了很大的變化,搜索、聯系、溝通的成本都大幅***了,你可以在全球范圍內搜尋,而不必局限于某地;第三,開放社區和創業平臺的出現,使得創業者可以很輕卻很專業地開始。只要充分發揮核心能力或曰“殺手锏”,形成價值洼地,資源***是有可能的。

因此,當考慮具體的戰略是什么時,應當考慮到前述這些因素。當然,稀缺資源仍然是稀缺的,比如核心人才。

不過,在審視能做什么時,也要假設競爭者或潛在的競爭者同樣可以充分利用這些資源和能力。其次,能做什么,尤其是現階段能做什么,在一定程度上制約了創業戰略的落地。例如,各種手機配件的獲取并不困難(否則就沒有那么多山寨機),但能否透過獨特的設計能力、營銷能力讓其變成一個品牌,卻考驗著這個行業的大多數玩家。

4、不做什么

這個問題分為:(1)可為而主動不為;(2)想為卻因客觀限制,而不可為;(3)因為高估客觀限制,主動不為。
比如,類似uber這樣的“分享經濟”為什么之前沒有人做?為什么中國人沒有率先做?是理念上缺乏創新意識,還是還沒有找到大佬來應付各種阻礙力量?

企業界已經有很多不為的案例。比如,不上市、不作惡、不分家、不虛報融資額等等,既有基于理念的,也有基于利益考量的。此外,還有一種不為是基于角色認同和規則的。比如,創業者寧肯失敗也不撒謊;有節***的創業者選擇不炒作個人隱私或曝光競爭對手隱私,有品位的創業者可能很難浮夸地營銷或者通過貶損他人來凸顯自己,等等。當然,知識分子創業時也容易受到既有身份認知的制約,非知識分子創業者可能會更草莽和江湖,或曰“更接地氣”。

確定不做什么的辦法是,回到創業的目的和個人的角色認知,確保認知一致。套用一句很***湯的話,follow your heart。按孔子的話說,你吃香喝辣穿錦,“于女安乎?”,“女安則為之!”

5、誰是你的用戶

首先,是服務企業,還是服務消費者?其次,服務什么樣的企業或消費者?問題越簡單,往往意味著答案越復雜甚至完全不可得。

一些典型創新都受益于選擇不同于既有產品服務對象的群體,選擇差異化的西南航空如是,“藍海戰略”的太陽馬戲團(傳統馬戲團受眾主要是兒童,太陽馬戲團則是***)如此,小尺寸磁盤驅動器“破壞”大尺寸磁盤驅動器、英特爾推出賽揚處理器向低端市場滲透亦是如此。

此外,還有一種所謂的“大爆炸式”創新,如移動版電子地圖對紙質地圖的替代,其實質是快速傳播的突破性創新,與汽車對馬車的替代一樣。“大爆炸式顛覆”認為,顧客只有兩種,嘗鮮者和其他所有人。

今天,我們已經被高頻、剛需這些夢想弄得神魂顛倒。它們的確是存在的,也有一些創業者白手起家、一舉奪魁,谷歌如是,臉書亦復如是,推特、whatsapp等等都是如此。但是,它們是否在創業初始就志存高遠,要“君臨天下”,恐怕難以知悉。所以,如果把這些案例作為創業學習的榜樣,能醒腦提神,但未必有用,甚至大補未遂反受其害。套用一句電影臺詞,就像讓邁克爾?杰克遜向阿里看齊學拳擊,拳王阿里學唱歌向杰克遜對標。

創業者當然應該樹立宏大的愿景,但應該先做好某個小群體用戶。這個群體既可能是一群創新者,會擴散開去,也可能就是一個很小的利基市場——除非跳入一個新的市場,否則就基本維系相當的規模。

值得一提的是,用戶既可能是買單者,也可能不買單。不買單的用戶是企業與買單者之間的連接和基石。

6、為買單者提供的價值是什么

為了區分雙邊市場中的被補貼方(用戶)與補貼方,我們把買單者稱為顧客。在明確了目標群體之后,就要回答,我們為買單者(顧客)提供的價值究竟是什么。

這個問題的答案取決于:第一,能否與顧客共情,真正了解顧客“要完成的任務是什么”,如“買鉆頭其實是為了買孔”;第二,能否以顧客可以接受的價格提供產品并且有利可圖。

對第一個問題其實沒有太大的爭議,問題只在于如何辦到。現在有很多創新的方法,比如,聘請人類學家觀察消費者、運用大數據挖掘(我們對大數據能辦到的事情持嚴重懷疑的態度,它也許能幫助驗證或證偽什么,至于能否具有洞察力,仍待商榷)。

真正莫衷一是的是第二點,是否一定要有利可圖。當然,從長期看,沒有任何人會質疑這一點,否則企業不可能維系下去。首先,從短期尤其是快速成長的“機會窗口”期來看,燒錢、賠本買賣并不罕見,甚至很主流。當然,對此不遺余力地進行批評的投資人也不乏其人。第二,由于雙邊市場的存在,所謂的“羊毛出在豬身上”商業模式也具有極大的想象空間和成功案例。第三,吉利的剃須刀模式也備受推崇,在硬件上以“低價”購買,然后在配件、軟件應用的增值服務上大做文章。


7、別人能做什么

別人不一定是競爭者,也可能是合作者。

能否及時、準確獲得別人能做什么的“情報”,當具體而論,因為“憋大招”和“迭代”是并存的;有的創業者是低調的,有的是高調的;在一個產品的統治性設計出現之前,很可能創業者都認為自己的想法才是通向成功的康莊大道,即便知悉也可能相輕。

首先,明確別人能做什么,可以厘清自己在價值網中的位置。注意,應該從用戶(未必是顧客)的角度來定義組件、產品和價值網。假設某品類有三個核心“組件”:芯片運算速度(計算能力強)、降熱有效性、體積(是否可以便攜)。每個組件的性能并不一樣,用戶對性能的要求也不盡相同。創業者的能力不一樣,有的擅長芯片計算,有的則擅長設計。當他們能達到用戶的保留需求時,就能在市場上立足,而有的則只有一技之長,要么成為組件供應商,要么退出。

所以,當大家都可以入局時,我們要么成本最低,要么“差異化”(如更高的性能,更小的體積,或更佳的服務);當有些玩家不可能入局時,要考慮購買它的擅長,通過合資、優先購買、排他性合作等方式獲取競爭優勢。


8、如何競爭

不管人們如何吹噓創新,競爭都是不可避免的。電子地圖雖然可以殺得紙質地圖片甲不留,但電子地圖商之間的競爭同樣激烈。

怎么強調也不為過的是,在哪里競爭?顧客心智。盡管有人批評企業過去的宣傳是在用勒龐的“斷言、重復、傳染”,是在洗腦,但這絲毫不影響“定位理論”關于心智的一些判斷:容量有限、厭惡混亂、缺乏安全感、難以改變、會因(品牌延伸)而失焦。
我們有用戶群,有大眾點評,有朋友圈,但社交網絡就是這樣,讓喜歡的更喜歡,讓不喜歡的更不喜歡,讓“認知偏見”更有力,讓風吹草動變成山雨欲來風滿樓。所以,我們會看到,大家喜歡“拉仇恨”、貼標簽,“語不驚人死不休”的人“出人頭地”,毫無節***、造假的創業者也會被扒拉個精光。

不管采取什么樣的標新立異——性價比最高、最好用、跑分最快、性能王等等,我們都要想盡各種辦法去證明它。定位不會自動成為認知現實。所以,競爭遠不是組件性能上的突飛猛進,還需要從用戶心智的角度來解釋它。

9、遇到新的機會怎么辦

機會絕不是“過了這村,就沒這店”的,創業者如果希望靠一次機會而基業長青,那基本上是癡人說夢。即便是懷揣著迅速變現夢想的人,也不敢抱著一次成功的奢望。所以,考慮新機遇是必然,也是常態。

當然,大多數所謂的機遇都不過是一廂情愿。所以,一旦驗證某個機遇并非價值洼地,就應該果斷撤出。

對于已經在既有機遇上有所斬獲的企業來說,遇到新的機遇就必須保持足夠的開放。如果新的機遇是戰略拐點,那換跑道或拓展業務就是必須的。當你所處的價值網——用戶(顧客、買單者)、供應商、分銷商、競爭者、互補合作者、潛在和新進入的競爭者至少一方發生了巨變,那就必須引起足夠的警覺。
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